Balanced Scorecard: SISTEM MANAJEMEN KINERJA
Balanced
scorecard adalah metoda yang dikembangkan Kaplan dan Norton
untuk mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam
rangka merealisasikan tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang
terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem
manajemen strategis. Balanced scorecard
bahkan dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk berkomunkasi dari
berbagai unit dalam suatu organisasi. Balanced
scorecard juga dikembangkan sebagai alat bagi organisasi untuk berfokus
pada strategi. Bagaimana balanced
scorecard diterapkan bagi organisasi pemerintah merupakan tujuan dari
penulisan makalah ini. Pembahasan mengenai hal itu dimulai dengan pembahasan
mengenai sistem manajemen strategis.
1. Sistem Manajemen Strategis
Sistem
manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi
untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah
pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem
manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka
panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Penerapan sistem manajemen
strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan.
Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang
terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi, 85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu
kurang dari satu jam untuk membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai
yang memahami strategi.
Namun
sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk
berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan
menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis,
dan perlu mengarahkan kemampuan dan
komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan
memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah:
memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat
fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren,
dan mengukur kinerja secara kuantitatif.
Penggunaan
balanced scorecard dalam konteks
perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost
effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan
berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan
berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value
terbaik bagi customer/pelanggan.
Balanced scorecard
diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai
pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar
karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan
informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah
budaya kerja ada karena dengan balanced
scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan
mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif,
terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari
konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran,
langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dan lain-lain.
Kelebihan
sistem manajemen strategis berbasis balanced
scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome
dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator
keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu,
misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang
saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah
haluan atau akan mendorong proses perubahan. Balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang
rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun
manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh
umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.
Adakah
kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced
scorecard? Menyusun balanced scorecard
bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai
sebab. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu
sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja, proses penyusunan yang lama dan
sekali jadi, menganggap balanced
scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih konsultan, atau
menggunakan balanced scorecard hanya
untuk keperluan pemberian kompensasi.
Siapa
yang menggunakan balanced scorecard?
Banyak organisasi swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% dari 1000
organisasi dalam Fortune menggunakan balanced
scorecard. Balanced scorecard
semakin banyak diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh organisasi besar,
menengah dan kecil. Industri pengguna balanced
scorecard sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan, seperti bank,
konstruksi, jasa konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing,
perusahaan dagang dan distribusi. Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan luar
biasa setelah menerapkan balanced
scorecard adalah antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati
posisi ke 6 dalam provitability, kemudian menjadi nomor satu pada
periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994: menjadi
untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M; BROWN & ROOT ENG.
tahun 1993 rugi namun tahun 1996 menjadi
nomor satu dalam pertumbuhan profit.
2.
Konsepsi
Balanced Scorecard
Kemunculan
gagasan balanced scorecard berawal
dari temuan riset Kaplan dan Norton (dari Harvard
Business School) pada awal tahun 1990an. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis pada tahun
1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996
Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating
Strategy into Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak
perusahaan di Amerika. Buku ini semakin mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa, Australia dan
Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The Strategy Focused
Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business Environment (2001).
Para penemu dan rekan-rekannya membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard
Collaboration untuk mempopulerkan penggunaan balanced scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara.
Secara teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara
untuk memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan
Indonesia sampai saat ini belum mampu menghadirkan pencetus ide balanced scorecard ini, namun
kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced
scorecard sudah ada, walau masih bersifat terbatas.
Balanced scorecard
secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi
strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan
sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep
keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang),
lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada
rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara
kuantitatif.
Balanced scorecard memberi
manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:
menjelaskan visi organisasi
menyelaraskan organisasi untuk mencapai
visi itu
mengintegrasikan perencanaan strategis
dan alokasi sumber daya
meningkatkan efektivitas manajemen
dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan
Selanjutnya
dalam menerapkan balanced scorecard,
Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama
berikut:
(1)
menerjemahkan sistem manajemen strategi
berbasis balanced scorecard ke dalam
terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
(2)
menghubungkan dan menyelaraskan
organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada
staf garis depan
(3)
membuat strategi merupakan pekerjaan
bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis
(4)
membuat strategi suatu proses terus
menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan
(5)
melaksanakan agenda perubahan oleh
eksekutif guna memobilisasi perubahan.
3.
Penggunaan Balanced Scorecard
Balanced scorecard digunakan
dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana
pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan
strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan
pemantauan.
1)
Perumusan Strategi
Tahap
ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan
tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu:
analisis eksternal, analisis internal, penentuan
jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.
Analisis
Eksternal dan Internal
ANALISIS
EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan
makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak
terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan
dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi,
kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.
Analisis
eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi
yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri
di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat
menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli,
ancaman produk atau jasa pengganti.
ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi
yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra
yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan
perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan
yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial,
lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.
Penentuan
Jati Diri
Penentuan
jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai
dasar dan tujuan organisasi.
MISI
menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham
pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta
produk inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa.
Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk
inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti
adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa komponen kunci
dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah
kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang
teknologi inti adalah know-how, perangkat keras dan perangkat lunak yang
menjadi basis kompetensi inti.
VISI
menggambarkan akan menjadi apa suatu
organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib,
memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat
pendek.
Visi
perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial, misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai
superior jangka panjang secara konsisten kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan
memberikan nilai terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan
pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan meningkatkan nilai
pelanggan melalui berfikir kembali, meningkatkan dan memperlancar
(mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir
tentang pelanggan dan bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap
pelanggan.”
KEYAKINAN
DASAR adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam
menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong semangat
manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian.
NILAI
DASAR adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam memutuskan pilihan
yang dapat muncul setiap saat.
TUJUAN
adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi
organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang
berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif
finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung
pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan?
Perumusan
Strategi
Strategi
dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan
tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern
yang dihadapi, antara lain management barrier: di mana management
system didisain secara tradisional
untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan
strategi, vision barrier: dimana strategi
seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya, operational
barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk menggerakkan
strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang, peningkatan
kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak
terkait dengan implementasi strategi organisasi.
Strategi
yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern,
realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah,
meningkatkan customer value,
menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan dalam
perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal.[1]
2)
Perencanaan Strategis
Perencanaan
strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif.
SASARAN
adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai
dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan
saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran
harus menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus
menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harus
menentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik
dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus
menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan
bagaimana, sasaran harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana
strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus
realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat.
Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya
jelas.
Sasaran
juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif
finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akan
menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada
the S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus meningkatkan persepsi pelanggan
tentang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan
yang tidak memberikan nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak 40% ketika
melakukan survei pelanggan pada tahun 1998”. Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998, rasio biaya total
operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”. Perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran: “Sasaran
kami adalah peningkatan tahunan pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark.
Selain itu, kami akan memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan,
baik secara formal maupun non-formal, secara periodik”.
TOLOK
UKUR adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua
jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead
indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator
kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara
logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi
apa yang akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan
faktor-faktor yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara
terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan.
Jika outcome indicator berfokus
pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu atau aktivitas dan
merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan
keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur
proses-proses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan
sebab-akibat strategik. Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit:
pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam
konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan
dari pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.
TARGET
berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat,
berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk
melakukan terobosan, membatasi banyak
target, berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung pada
nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness),
hasrat/keinginan (appetite), keterampilan (skill). Target dapat
ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking
adalah untuk mendapat informasi praktek terbaik, untuk membangun suatu kasus yang jelas guna
mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu.
INISIATIF
adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak
harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian,
mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar
mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana
yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung
pencapaian strategi secara keseluruhan.
3)
Penyusunan Program
Proses
penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang
akan dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang diperlukan
untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan
menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh.
4)
Penyusunan Anggaran
Penyusunan
anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya
yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telah dirumuskan.
Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan
rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasi
pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan bertanggung
jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara
singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila
terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap
dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan.
5)
Implementasi
Tahap
ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana.
6)
Pemantauan dan Pengendalian
Tahap
ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil adalah
berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan
adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi penghargaan dan mengidentifikasi
hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan
perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis
pengendalian: pengendalian premis/asumsi dasar, pengendalian implementasi,
pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan sinyal-sinyal khusus.
Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan balanced scorecard karena tolok ukurnya
sudah diperjelas.
4.
Penggunaan Balanced
Scorecard Pada Organisasi Pemerintah
Mengapa
institusi pemerintah perlu mengadopsi balanced
scorecard ? Pemerintah pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah
maupun lokal diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah rakyat, dan
berfokus pada kinerja. Organisasi pemerintah juga ditantang untuk memenuhi
harapan berbagai kelompok stakeholders
(yaitu penerima layanan, karyawan, lembaga pemberi pinjaman/hibah, masyarakat,
dan pembayar pajak). Tuntutan ini mengharuskan organisasi pemerintah untuk
bertindak profesional sebagaimana yang dilakukan oleh organisasi swasta.
Organisasi pemerintah harus mempunyai sistem manajemen strategis. Karena dunia
eksternal adalah sangat tidak stabil, maka sistem perencanaan harus
mengendalikan ketidak-pastian yang ditemui. Organisasi pemerintah, dengan
demikian, harus berfokus strategi. Strategi ini lebih bersifat hipotesis, suatu
proses yang dinamis, dan merupakan pekerjaan setiap staf. Organisasi pemerintah
harus juga merasakan, mengadakan percobaan, belajar, dan menyesuaikan dengan
perkembangan.
Agar
organisasi pemerintah dapat berfokus pada strategi yang sudah dirumuskan, maka
organisasi pemerintah juga harus menterjemahkan strategi ke dalam terminologi
operasional, menyelaraskan organisasi dengan strategi (dan bukan sebaliknya),
memotivasi staf sehingga membuat strategi merupakan tugas setiap orang,
menggerakkan perubahan melalui kepemimpinan eksekutif, dan membuat strategi
sebagai suatu proses yang berkesinambungan.
Contoh Penerapan
Berikut
ini adalah konsep BSC untuk kota Charlotte (AS) untuk menunjukkan perbedaannya
dengan organisasi swasta seperti yang telah dikemukakan pada bagian terdahulu.
Ada
tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi, tema strategis (atau area
fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran, kaitan, dan ukuran &
target.
Visi:
Visi Kota Charlotte secara singkat adalah untuk menjadi “pilihan masyarakat
untuk hidup, bekerja dan berekreasi”.
Tema strategis atau area fokus:
Dewan Kota menetapkan lima tema strategis atau area fokus sebagai strategi
untuk mencapai visi kota: ketenteraman warga (community safety), kemandirian kota (city-within-city), kemajuan ekonomi (economic development), tranportasi (transportation) dan mereformasi birokrasi (restructuring government).
Prinsip strategis:
Penerapan prinsip strategis adalah untuk membantu memastikan bahwa kota
Charlotte akan menjadi pilihan masyarakat. Ada delapan prinsip strategis yang
ditetapkan dan disebut Prinsip Pertumbuhan Cerdas (Smart Growth Principles), yaitu:
1.
Mempertahankan kapasitas perencanaan
penggunaan lahan
2.
Mengupayakan keputusan penggunaan lahan
yang efektif
3.
Memperkuat masyarakat melalui lingkungan
yang sehat
4.
Merancang kota untuk mendukung kehidupan
yang harmonis
5.
Melindungi lingkungan
6.
Memperluas aneka pilihan transportasi
7.
Menggunakan investasi publik sebagai
katalisator untuk mencapai hasil yang diinginkan
Perspektif: Dengan
penekanan pada "keseimbangan", balanced
scorecard Kota Charlotte menggunakan empat perspektif untuk menjawab
kebutuhan pelayanan yang diinginkan oleh masyarakat.
1.
Perspektif Pelanggan: melayani
pelanggan.
Manajer
kota harus mengetahui apakah pemerintah kota betul-betul memenuhi kebutuhan masyarakat.
Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah organisasi menyediakan apa yang
diinginkan oleh masyarakat?
2.
Perspektif Proses Internal:
Menyediakan pelayanan secara kompetitif.
Manajer
kota harus berfokus pada tugas penting yang
memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Manajer kota
harus menjawab pertanyaan: Dapatkah pemerintah kota meningkatkan pelayanan
dengan mengubah cara pelayanan itu disampaikan?
3.
Perspektif Keuangan: Mengelola
anggaran secara akuntabel.
Manajer
kota harus berfokus pada bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelayanan secara
efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah pelayanan yang diberikan
telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah?
4.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan:
Mengembangkan kapasitas karyawan.
Kemampuan
organisasi untuk meningkatkan dan memenuhi permintaan masyarakat terkait secara
langsung dengan kemampuan karyawan untuk memenuhi permintaan itu. Pemerintah
kota harus menjawab pertanyaan: Apakah pemerintah kota menggunakan teknologi
yang sesuai dan melakukan pelatihan karyawan untuk kemajuan yang berlanjut?
Sasaran
Kota
Charlotte memilih 16 sasaran perusahaan untuk scorecard organisasinya. Setiap sasaran organisasi secara garis
besar digambarkan sedemikian sehingga ia memberikan konteks untuk mencapai apa
organisasi itu dibentuk. Hubungan antara lima area fokus, empat perspektif dan
16 sasaran organisasi merupakan panduan bagi setiap unit dan karyawan dalam
melaksanakan kegiatannya.
Kaitan
Sasaran
yang strategis harus saling dihubungkan dalam suatu hubungan sebab-akibat.
Misalnya, jika suatu organisasi memberikan karyawan dengan pelatihan yang perlu
untuk “Mempromosikan Pembelajaran & Pertumbuhan”, maka organisasi itu akan
dapat “Menyampaikan Pelayanan secara Kompetitif”. Ini akan mempengaruhi
kemampuan organisasi itu untuk “Meningkatkan Pelayanan bagi Masyarakat” yang
pada akhirnya “Menyediakan Aneka Pilihan Pelayanan”.
Ukuran & Target
Untuk
setiap sasaran strategis, ada satu set ukuran dan target strategis. Ini
dijabarkan dalam rencana strategis untuk
setiap area fokus.
Penerapan di Berbagai Organisasi
Balanced scorecard
sudah diterapkan di banyak lembaga pemerintah, baik pada tingkat pusat maupun
daerah. Di AS instansi Federal yang menggunakan balanced scorecard antara lain adalah Department of Agriculture,
Natural Resource Conservation, Forrest Service, Department of Commerce, Fish
& Wildlife Service, Bureau of Reclamation, Environmental Protection Agency,
Council on Environmental Quality. Sedang negara bagian yang sudah menerapkan balanced scorecard diantaranya Alaska,
Oregon, Washington, California, Idaho, Montana. Pada tingkat lokal, setingkat
kecamatan di Indonesia, balanced
scorecard sudah dipergunakan di 39 Counties, 277 Cities, 44 Sewer
Districts, 125 Water Districts, 36 Irrigation Districts, 32 Public Utility
Districts, 14 Port Districts, 48 Conservation Districts, dan 170 Municipal
Water Suppliers.
5.
DASAR
HUKUM
Dalam Peraturan
Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi
Pemerintah Pasal 2 disebutkan bahwa, “Dalam rangka pertanggungjawaban pelaksanaan
APBN/APBD,
setiap Entitas Pelaporan wajib menyusun dan menyajikan Laporan Keuangan; dan
Laporan Kinerja.
Dalam
Bab V dibahas secara khusus mengenai Laporan Kinerja dikatakan bahwa:
Pasal 17
(1) Laporan Kinerja berisi ringkasan tentang
keluaran dari masing-masing kegiatan dan hasil yang dicapai dari masing-masing
program sebagaimana ditetapkan dalam dokumen pelaksanaan APBN/APBD.
(2) Bentuk dan isi Laporan Kinerja disesuaikan
dengan bentuk dan isi rencana kerja dan anggaran sebagaimana ditetapkan dalam
peraturan pemerintah terkait
Pasal
18
(1) Menteri/Pimpinan Lembaga selaku Pengguna
Anggaran menyusun Laporan Kinerja dan menyampaikannya kepada Menteri Keuangan,
Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional, dan Menteri Negara
Pendayagunaan Aparatur Negara.
(2) Laporan Kinerja disampaikan selambat-lambatnya
2 (dua) bulan setelah tahun anggaran berakhir.
Pasal
19
(1) Kepala Satuan Kerja Perangkat Daerah selaku
Pengguna Anggaran menyusun Laporan Kinerja dan menyampaikannya kepada
gubernur/bupati/walikota, dan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara.
(2) Laporan Kinerja disampaikan selambat-lambatnya
2 (dua) bulan setelah tahun anggaran berakhir.
Pasal
20
(1) Laporan Kinerja dihasilkan dari suatu sistem
akuntabilitas kinerja instansi pemerintah yang diselenggarakan oleh
masing-masing Entitas Pelaporan dan/atau Entitas Akuntansi.
(2) Sistem akuntabilitas kinerja instansi
pemerintah dikembangkan secara terintegrasi dengan sistem perencanaan, sistem
penganggaran, sistem perbendaharaan, dan Sistem Akuntansi Pemerintahan.
(3) Ketentuan lebih lanjut mengenai sistem
akuntabilitas kinerja instansi pemerintah ditetapkan dalam Peraturan Presiden.
(4) Peraturan Presiden diusulkan oleh Menteri
Keuangan setelah berkoordinasi dengan Menteri Negara Perencanaan Pembangunan
Nasional, Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara, dan Menteri Dalam
Negeri.
(5) Sistem akuntabilitas kinerja instansi
pemerintah setidak-tidaknya mencakup perkembangan keluaran dari masing-masing
kegiatan dan hasil yang dicapai dari masing-masing program sebagaimana
ditetapkan dalam dokumen pelaksanaan APBN/APBD.
(6) Hubungan Laporan Kinerja dan Laporan Keuangan
digambarkan pada diagram.
6.
Kesimpulan
Balanced Scorecard
adalah sebuah cara pandang baru bagaimana suatu organisasi akan dapat lebih
baik lagi dikelola. Balanced scorecard
merupakan bagian dari sistem manajemen strategis, yang perlu dirumuskan oleh
setiap organisasi, agar dapat mencapai visi dan misinya secara efektif. Balanced scorecard memberikan prosedur
bagaimana tujuan organisasi dirinci ke dalam sasaran-sasaran dalam berbagai
perspektif secara lengkap, dengan ukuran-ukuran yang jelas. Balanced scorecard merupakan mekanisme
untuk membuat organisasi, termasuk organisasi pemerintah, berfokus pada
strategi, karena penerapan balanced scorecard
memungkinkan semua unit dalam organisasi memberikan kontribusi secara terukur
pada pelaksanan strategi organisasi. Balanced
scorecard seyogyanya dikembangkan oleh setiap organisasi pemerintah untuk
mempertajam perannya dalam menjalankan fungsi-fungsi pemerintahan, sehingga
membedakannya dengan organisasi pemerintah lain. Tugas pengawasan oleh DPR
terhadap pemerintah akan dipermudah jika instansi pemerintah memiliki strategi
berbasis balanced scorecard.
Perumusan balanced scorecard bukan
suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang terus menerus, dengan setiap
saat ada proses penyempurnaan dan yang
terpenting adalah ia dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi.
Daftar Pustaka
Kaplan R.S. & Norton, D.P.; The
Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action. 1996. Harvard Business
School Press.
Kaplan R.S. & Norton, D.P.; The
Strategy Focused Organizations. 2001. Harvard Business School Press.
Kaplan R.S. & Norton, D.P.; The Strategy
Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. 2001. Harvard
Business School Press.
Kaplan R.S. & Norton, D.P.; Alignment.
2006. Harvard Business School Press.
Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006
tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah
Comments
Post a Comment